Die Zufriedenheit im Team kann direkt und indirekt gemessen werden

Je kleiner der Unterschied zwischen Erwartungen und wirklichen Arbeitsbedingungen ist, desto größer ist die Mitarbeiterzufriedenheit. Was wie eine Binsenweisheit klingt, ist nicht leicht zu messen. Vor allem, wenn die gesetzlich vorgegebene Pflicht zum Qualitätsmanagement (QM) für einen Papiertiger gehalten wird. Doch wer nicht merkt, wenn Mitarbeitende unzufrieden sind, kann von plötzlichen Kündigungen überrascht werden. Andererseits ist zufriedenes Personal bekanntlich produktiver und loyaler.
 

Wer schreibt die QM-Pflicht vor?

Der Gemeinsame Bundesausschuss hat die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement für Vertragsärztinnen und Vertragsärzte, Vertragspsychotherapeutinnen und Vertragspsychotherapeuten, medizinische Versorgungszentren, Vertragszahnärztinnen und Vertragszahnärzte sowie zugelassene Krankenhäuser festgelegt. Die Qualitätsmanagement-Richtlinie/QM-RL trat 2016 in Kraft. Die letzte Aktualisierung ist seit April 2024 gültig. Die gesetzliche Grundlage für ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement ist im Sozialgesetzbuch V § 92 i. V. m. § 136 Absatz 1 Nummer 1 geregelt.
 

Warum ist QM in Praxen wichtig?

Die Maßnahmen sollen kontinuierlich eine qualitativ hohe Patientenversorgung gewährleisten und die „Zufriedenheit aller am Prozess Beteiligten erhöhen“. Dazu müssen organisatorische, Arbeits- und Behandlungsabläufe festgelegt, regelmäßig überprüft und bei Bedarf verbessert werden. Ein wesentliches Grundelement dabei ist die Mitarbeiterorientierung einschließlich Mitarbeitersicherheit.
 

Wieviel Spielraum haben Praxen?

Ambulante Gesundheitseinrichtungen können ihren QM-Prozess relativ frei gestalten. So werden nicht nur einrichtungsspezifische und aktuelle Gegebenheiten berücksichtigt, sondern auch die Bedürfnisse der jeweiligen Patientinnen und Patienten und der Mitarbeitenden. „Qualitätsmanagement muss für die Einrichtung, ihre Leitung und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für die Patientinnen und Patienten effektiv und effizient sein und eine Sicherheitskultur befördern.“ Welche QM-Verfahren und -Modelle eingesetzt werden, ist nicht vorgeschrieben. 
 

Anonym versus direkt

Ist der Krankenstand deutlich gestiegen oder häufen sich Konflikte? Um zu erfahren, wie zufrieden Mitarbeitende sind, empfiehlt die QM-Richtlinie anonyme Befragungen mittels Fragebogen als indirekte Methode. Rückmeldungen sind in der Regel authentischer als bei nichtanonymen Methoden. Vorher muss klar formuliert werden, was genau erfragt werden soll. Das können sein:

• Arbeitsbedingungen
• Vergütung und Benefits
• Führung und Management
• Anerkennung und Wertschätzung
• Entwicklungsmöglichkeiten
• Unternehmens- und Teamkultur
• Arbeitsplatzsicherheit
• Mitbestimmung und Autonomie

Weitere Instrumente zur Erhebung der Zufriedenheitswerte

Ein Briefkasten, gelegentlich gesehen als Kummerbox, Kreativschmiede oder „Beschwerdestelle“, an unauffälliger Stelle ist ein Instrument, das nicht nur in größeren Einrichtungen einen Platz finden sollte. Bedingung: Er muss regelmäßig geleert und der Inhalt ausgewertet werden.

Ebenfalls anonym und einfach lässt sich ein Stimmungsbarometer einsetzen – vor allem in kleineren Teams. Sie kennen es möglicherweise von öffentlichen Toiletten oder Restaurants. Ob digital, aus Holz mit Zeigerdrehfunktion oder als Smiley-Ankreuzversion, entscheiden Sie. Zeigt sich zunehmende Missstimmung, sollten Sie bzw. die Praxisleitung umgehend reagieren und kundtun, dass Sie die Unzufriedenheit registriert haben und Abhilfe schaffen möchten.

Regelmäßige Feedback-Gespräche oder Einzelgespräche als direkte Verfahren sind zeitintensiv und nichtanonym, geben jedoch meist tiefere Einblicke in das Befinden. Gleiches gilt für Austrittsgespräche bei Kündigungen, die Sie unbedingt nutzen sollten, um kritische Hinweise auf Verbesserungswürdiges zu bekommen.
 

Klare Kommunikation, bevor Unzufriedenheit aufkommt

Wer Erwartungen klar kommuniziert, riskiert, nicht immer auf Gegenliebe zu stoßen. Mitarbeitende müssen wissen, was realistisch und was (noch) nicht umsetzbar ist. 

Beispiel: Wenn eine Kollegin eine Vier-Tage-Woche genehmigt bekommt, weil sie eine Angehörige pflegt, liegt das im Ermessen der Praxisleitung und zeugt von wertschätzender Anerkennung zusätzlicher Care-Verantwortung sowie Schutz vor Überlastung. Es heißt nicht, dass eine andere Kollegin freitags auch frei bekommt, weil sie ins Party-Wochenende startet. Durch entsprechende Organisation können die Praxisabläufe so geplant werden, dass keine einseitigen Belastungen entstehen. 

DM